Sustentabilidade Emocional, Soft Skills & Engajamento – parte 2

Há como desenvolver as soft skills?

Sim, elas podem ser tanto adquiridas como aprimoradas. O viés estratégico da área de Recursos Humanos deve estar sempre atento e ajudar os talentos no processo de autoconhecimento e avaliação das habilidades mencionadas, além de outras que possam agregar valor à rotina e cultura da organização. Neste sentido, o que pode ser feito?

► Conscientização do conceito e importância das soft skills

As empresas devem se conscientizar da importância da Sustentabilidade Emocional, definida como a capacidade de gerir emoções de modo que elas atendam as necessidades atuais e futuras, sem comprometer a qualidade das relações. Na realidade, alguns profissionais podem não conhecer este tema profundamente e por esta razão, ações de conscientização são fundamentais. Portanto, falar sobre este assunto, clarificar o que são e a importância destas competências em palestras, reuniões e treinamentos pode mudar a postura dos colaboradores e os rumos da organização.

► Valorizar as técnicas do Autoconhecimento

Segundo a psicologia, a prática de se conhecer melhor faz com que uma pessoa tenha controle de suas emoções, independente de serem positivas ou não. Este controle emocional obtido pelo autoconhecimento pode evitar sentimentos negativos, gerando bem-estar e segurança para tomadas de decisões.

► Treinamentos voltados para análise de Competências

Conforme já mencionado, a área de Recursos Humanos está cada vez mais convicta da necessidade do desenvolvimento constante dos colaboradores. Além do aprimoramento técnico, as organizações estão investindo em cursos que ajudem os profissionais a criarem, desenvolverem e aprimorarem suas soft skills. Líderes e liderados estão cada vez mais ávidos por teorias e práticas sobre comunicação interpessoal, escuta ativa, inteligência emocional, oratória, team building, feedback e outros.

Após este detalhamento, é seguro afirmar que os índices de engajamento dos colaboradores estão diretamente relacionados com as soft skills. Trata-se de dois conceitos subjetivos que embasam a performance dos colaboradores e a cultura organizacional (conjunto de valores, práticas e comportamentos adotados em uma empresa que acabam definindo também o seu posicionamento interno e externo).

O engajamento é um fator determinante no cotidiano corporativo que impulsiona a proatividade, diminui os erros, aumenta o potencial de inovação e os índices de alta performance. Sendo assim, inovar e engajar os times devem ser desafios contínuos nas organizações. Cabem aqui também algumas dicas para aumentar os índices de engajamento.

► Atenção ao desenvolvimento contínuo dos Líderes

A performance dos times sempre reflete o estilo de gestão de seus líderes. Sendo assim, as equipes serão produtivas e felizes na medida em que seus líderes imprimirem as mesmas ações. Se o DNA da Cultura da organização tiver como premissa o crescimento pessoal, os resultados crescerão junto com as pessoas. Incentivar o constante aprendizado e encorajar que cada colaborador seja protagonista de sua própria carreira, favorece o ambiente de trabalho. Desta forma, os times entram em um ciclo de desenvolvimento constante, tornando-os cada vez melhores e capazes de assumir desafios mais complexos. Ao mesmo tempo, programas de formação de líderes/gestores, treinamentos e mentorias serão bem vindos para descoberta de novos talentos e o autodesenvolvimento.

► Autonomia (uma das chaves do Engajamento Magic)

Segundo Tracy Maylett, liberdade, limites e responsabilidade com ética são fatores preponderantes para que os colaboradores tenham autonomia, ajustem suas trajetórias, trabalhem seus potenciais e deem o melhor de si. Outro olhar sobre autonomia é o envolvimento das equipes na definição de metas. Esta participação gera senso de pertencimento e aguça a relação entre os objetivos pessoais e os da organização. Como resultado, os times trabalham proativamente pela melhor entrega possível.

► Engajamento como foco imprescindível e permanente

Empreendedores e líderes devem ser enfáticos sobre o compromisso de constantemente revitalizar o engajamento e defender o bem-estar / felicidade dos colaboradores. É preciso incorporar este conceito na Cultura organizacional.

► Escuta ativa e medir os índices de Engajamento

Grande parte das organizações já está consciente da necessidade de ouvir seus colaboradores. Ferramentas específicas (pesquisas) proporcionam um ambiente seguro e uma metodologia que permite o acesso a informações e feedbacks (de forma confidencial e anônima). A Pesquisa de Engajamento da DecisionWise possui alguns diferenciais que embasam um Plano de Ação:

  • Mensura a qualidade da liderança, a efetividade da cultura organizacional e o nível de satisfação e engajamento dos colaboradores;
  • Agrupa os colaboradores em 4 perfis comportamentais de engajamento: Totalmente Engajados, Contribuidores-Chave, Grupo de Oportunidade e Totalmente Desengajados;
  • Aplica a Metodologia MAGIC que analisa os 5 elementos que destravam o engajamento dos colaboradores: Significado (Meaning), Autonomia (Autonomy), Crescimento (Growth), Impacto (Impact) e Conexão (Connection).

Assim, temos o mundo corporativo recheado por competências técnicas e subjetivas que permeiam a performance dos colaboradores. Ao mesmo tempo, este desempenho dita o nível de engajamento e nos permite enxergar o quão felizes estamos. Neste cenário, o “Engajamento” é o protagonista para o sucesso dos colaboradores e da organização. Sendo assim, deixo aqui uma reflexão: Quais serão seus próximos passos para garantir a Sustentabilidade Emocional e o Engajamento na sua organização?

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Sustentabilidade Emocional, Soft Skills & Engajamento – parte 1

Ao longo das últimas décadas, o mundo corporativo vem procurando ressaltar conceitos, ferramentas, métricas e alternativas que tornem os times cada vez mais comprometidos, engajados e, sobretudo, felizes. Mas, o que é felicidade corporativa? Um cenário acolhedor, com empatia, onde os colaboradores sintam-se bem?

Recentes pesquisas realizadas pelo LinkedIn Brasil mostram que menos de 30% das pessoas estão de fato engajadas no trabalho. Altos níveis de engajamento geram a felicidade corporativa e, consequentemente, aumentam a retenção de talentos, reduzem o turnover, agregam valor à imagem das empresas e aumentam os índices de produtividade e lucratividade.

Tracy Maylett (CEO da DecisionWise nos EUA e autor do livro: MAGIC – Cinco Chaves para Destravar o Poder do Engajamento) diz que é possível estar engajado no trabalho, não necessariamente por causa da empresa e sim pela conexão entre as pessoas, sentimento de pertencimento, possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

As cinco chaves do MAGIC são fundamentais para estruturar e manter uma equipe engajada:

Diante deste contexto somado à minha experiência de mais de 30 anos na área de Recursos Humanos, julgo pertinente abordar os impactos das habilidades interpessoais / comportamentais, inteligência emocional, resiliência, adaptabilidade, escuta ativa (chamadas de soft skills) no engajamento dos colaboradores, nas organizações.

Como as soft skills estão atreladas à personalidade dos indivíduos, todos estes fatores serão influenciados pelo conhecimento, experiências vividas, expectativas e metas a serem alcançadas. Note que as habilidades comportamentais e interpessoais permeiam o dia a dia do ambiente de trabalho. Quantas vezes já tivemos que administrar conflitos que são ocasionados por falta de empatia ou inteligência emocional e por ruídos de comunicação? Imagino que a resposta tenha sido: inúmeras. Por esta razão é que as soft skills estão cada vez mais em evidência na gestão corporativa, nos momentos da contratação, promoções internas e até no desligamento, em que raras são as vezes que o interlocutor aborda os motivos, fato este que normalmente ocorre por inabilidades comportamentais e não técnicas.

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Uma recente pesquisa do LinkedIn (realizada com mais de 660 milhões de profissionais) mostrou que entre as competências mais requisitadas estão: Colaboração, Adaptabilidade, Criatividade, Persuasão e Inteligência Emocional. Além destas, minha vivência na área de Recursos Humanos ainda agrega como imprescindíveis: Empatia, Flexibilidade, Comunicação Interpessoal, Organização e Liderança.

Falando a respeito de pessoas em uma organização, é essencial que haja empatia e respeito entre elas. Existe uma pluralidade que ajuda a fortalecer a cultura e o engajamento. Cada pessoa carrega dentro de si virtudes que podem gerar benefícios às organizações. Um indivíduo pode produzir ideias interessantes e ter muito a agregar aos processos empresariais. É preciso ter muita sensibilidade ao lidar com pessoas e entender as suas aptidões e vulnerabilidades. Procurar se colocar no lugar do outro é uma atitude nobre e o grande segredo para boas relações humanas e o engajamento. É desenvolver o altruísmo.

A flexibilidade é uma competência que mostra a capacidade de se ajustar perante as mudanças e sempre tirar uma lição positiva da situação. Aceitar essas mudanças é a característica principal de um profissional flexível. Apesar de ser uma competência fundamental nos perfis de contratação, ainda precisa ser lapidada no mundo corporativo.

A comunicação é a principal base para uma gestão de alta performance e o engajamento. Para que o conceito de liderança humanizada se fortaleça nas organizações, é necessário que se sustente em 4 pilares:

  • Comunicação eficiente entre líderes e liderados;
  • Foco nas necessidades dos colaboradores;
  • Interação e integração entre as áreas e respectivos times;
  • Alinhamento dos processos com o perfil dos profissionais.

Portanto, as habilidades técnicas envolvem a facilidade para a realização das tarefas e atribuições ao passo que as habilidades humanas referem-se à facilidade em lidar com relações interpessoais e grupais. Note que é importante que a organização tenha profissionais habilidosos em se comunicar, liderar, conciliar interesses e solucionar conflitos. Com certeza é o que toda empresa deve buscar. Sendo assim, lanço a pergunta: Há como desenvolver as soft skills?

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5 estratégias para melhorar as relações com os colaboradores da sua organização

A maioria dos líderes compreende intuitivamente a importância de construir relações fortes nas organizações. Isto, certamente para ajudar a reter o talento atual ou para criar uma proposta de valor que atraia outros colaboradores para os times. Mas o que exatamente se quer dizer com o termo “relações fortes”? A definição e estratégia mudam dependendo do contexto analisado?

Definição de “relações com os colaboradores”

Neste contexto, abordam-se as percepções, atitudes e crenças dos colaboradores em torno de conceitos básicos, como condições gerais/ambiente de trabalho, benefícios, remuneração e impacto social da organização. Na verdade, as relações com os colaboradores são componentes-chave de um movimento recente conhecido como investimento ambiental, social e governança corporativa, ou seja, investimentos e valorização de organizações que se comportam de forma ética em relação aos seus colaboradores, à sociedade em geral e ao meio ambiente.

Em um nível granular, observam-se as relações distintas que um colaborador tem com seu empregador em vários aspectos. Por exemplo, quão forte é o relacionamento de um colaborador com seu supervisor ou como um colaborador se sente ao interagir com o RH? Sendo assim, o Employee Experience é a soma dessas relações diversas e distintas e podem ser individuais e/ou coletivas.

Finalmente, o termo relações com os colaboradores, às vezes, tem uma conotação diferente quando usado no contexto dos movimentos dos trabalhadores. Um exemplo disso pode ser o desejo por parte dos colaboradores de se organizarem e negociarem coletivamente. Neste cenário, observa-se o equilíbrio de poder entre a gestão de uma organização e seus trabalhadores. Além disso, as relações dos colaboradores descrevem os esforços entre sindicatos/associações e empregadores para manter fortes relações de trabalho, respeitando as diferenças inerentes de opiniões, propósitos e perspectivas uns dos outros.

Experiência do colaborador: estratégias para análise

Os líderes que terão sucesso na próxima década serão aqueles que se comprometerem a entender as relações com seus colaboradores e tomarem as medidas para mudar e melhorar as condições. As relações com os colaboradores são multifacetadas. Compreender a complexidade requer mais do que uma pesquisa administrada pelo RH a cada 12/18 meses (embora isso também seja vital). Os Programas de Escuta – Employee Experience usam uma variedade de estratégias para entender percepções, atitudes e crenças tanto longitudinalmente quanto hierarquicamente, em toda a organização.

Recomendamos as 5 estratégias a seguir que podem ser projetadas coletivamente em um Programa de Escuta – Employee Experience para ajudar os líderes a navegarem nestas relações:

1.    Utilizar um programa formal e contínuo de feedback 360 graus

Um programa formal e contínuo de feedback ajudará os gerentes a compreenderem a experiência de seus subordinados diretos e de outros colegas de trabalho. Os programas contínuos de 360 ​​graus são diferentes de uma avaliação ocasional de 360 ​​graus usada para fins de desenvolvimento. Nesse cenário, avaliações de 360 ​​graus são administradas regularmente (algo entre 12 e 24 meses) e gerenciadas pela equipe de desenvolvimento de talentos da organização para garantir que os líderes tenham os feedbacks que precisam. Esses programas têm o benefício adicional de produzir análises de dados agregados, mostrando tendências, favorabilidades e dificuldades a serem trabalhadas.

2.   Implementar verificações trimestrais de pulso predefinidas

Os gerentes podem receber feedbacks sobre como estão se saindo em vários temas, métricas e categorias de check-ins de pulso predefinidos e trimestrais. Esses check-ins são atualizados trimestralmente, mas são curtos, por isso não representam um fardo para os colaboradores.

3.   Procurar maneiras de integrar as análises de desempenho

As relações com os colaboradores são bilaterais e com responsabilidades equivalentes. Sim, precisamos entender como os colaboradores se sentem sobre suas experiências, mas os líderes também precisam saber o nível de desempenho dos colaboradores para levar a organização adiante. É preciso saber quais colaboradores estão contribuindo e aqueles que precisam melhorar seu desempenho.

4.   Usar uma combinação de pesquisa confidencial e não confidencial como parte do Programa Employee Experience

Uma pesquisa anual é vital porque os resultados são agregados e confidenciais. Isso permite que os funcionários expressem suas preocupações sem medo de represálias. No entanto, de outras maneiras, precisamos saber como um indivíduo específico se sente. Considere a adoção de perguntas de texto aberto enviadas diretamente aos indivíduos com base em um algoritmo de amostragem. Uma pergunta simples poderia ser: “Descreva a experiência que você está tendo agora em nossa organização.” Essas respostas podem ser processadas por meio de modelos robustos de analítica de texto para ajudar a descobrir temas ou preocupações.

5.   Tratar os colaboradores como clientes internos

Use check-ins de estilo de experiência do cliente (CX – Customer Experience) para entender como os colaboradores se sentem sobre suas interações com RH, TI, etc. Um programa de escuta pode ser estruturado para acionar solicitações de feedbacks quando um evento de serviço ocorre. Por exemplo, se um colaborador interage com o portal de benefícios da organização, um pop-up pode ser inserido solicitando feedback, como “Diga-nos como estamos indo”, seguido por uma escala de feedbacks.

Como Peter Drucker observou certa vez: “Você não pode melhorar o que não mede”. A chave para melhorar as relações nas organizações é dedicar um tempo para entender a experiência de seus colaboradores. Isso significa mais do que uma pesquisa ocasional administrada pelo RH. Trata-se de implementar um Programa de Escuta – Employee Experience sempre ativo que forneça aos líderes, de forma consistente, percepções importantes.

5 conversas sobre crescimento para engajar e reter os colaboradores

Um dos principais motivos pelos quais as pessoas deixam seus empregos é a busca pela oportunidade de crescimento. Aqui estão cinco conversas sobre crescimento que todos líderes devem ter para engajar e reter seus colaboradores.

# 1: Ambições de carreira

Esta deve ser uma das PRIMEIRAS conversas entre os líderes e os membros de suas equipes. Deve também ser retomada regularmente. Detalhe importante: todas as outras conversas sobre crescimento derivam desta.

Se um colaborador não tiver uma imagem clara de seu futuro, um líder pode assumir o papel de mentor e ajudá-lo a estruturar essa imagem. Quando as pessoas têm uma visão do que podem se tornar, fica mais fácil lidar com as partes menos empolgantes do trabalho.

# 2: Definição de metas estratégicas

Durante essa conversa, o líder compreender e analisar as competências, habilidades e experiências de que o colaborador precisa para atingir suas expectativas a médio e  longo prazos.

A conversa é voltada para o futuro, mas se concentra no que se pode fazer agora. Juntos, o colaborador e seu superior imediato, descobrem quais habilidades podem ser aprendidas a curto prazo. Ressaltando também que serão aplicáveis no desenvolvimento futuro do colaborador e da Organização.

# 3: Alinhamento de oportunidade

Dependendo do colaborador, algumas tarefas que precisam ser concluídas podem ser vistas como uma oportunidade ou como uma obrigação. Esta percepção será guiada pela visão de futuro do colaborador.

A conversa de alinhamento é um check-in regular para entender quais tarefas que o colaborador considera atraentes. Os líderes que conhecem os objetivos de sua equipe são mais capazes de combiná-los com as oportunidades que surgem. O maior engajamento que o time vivencia diante da proximidade dos líderes e novos desafios, minimizam a perda de eficiência e pautam um cenário de alta performance.

# 4: Enquadramento (Positivo x Negativo)

As pessoas fazem escolhas diferentes quando os fatos são apresentados com um enquadramento positivo e um negativo.

Os colaboradores não devem ser manipulados. Mas, os líderes devem compreender e articular não apenas como o desafio beneficiam os colaboradores em seus cargos atuais, mas também como os beneficiarão no futuro.

# 5: Verificação de temperatura

A verificação de temperatura é uma conversa a ser mantida com frequência para entender se o colaborador está entre o tédio e o esgotamento. Se as tarefas não estão proporcionando o desafio que se destinam a fornecer, acrescente responsabilidades e desafios com o objetivo de obter melhores resultados.

Colaboradores sobrecarregados têm dificuldade em se engajarem a curto, médio e longo prazos. Nessas situações, os líderes devem aplicar programas de treinamento, orientação, suporte e recursos adicionais.

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6 etapas para tornar o crescimento profissional uma ferramenta poderosa para os colaboradores

No centro de nossos esforços para construir o engajamento dos colaboradores e retê-los está a questão do crescimento profissional. Infelizmente, muitas organizações não estão preparadas para abordar e trabalhar este tema. Por que?

A maioria das organizações, certamente valoriza e se beneficia do crescimento e desenvolvimento profissional de sues colaboradores. Obviamente, os profissionais também valorizam e se beneficiam das experiências de crescimento. Visto que essa é uma questão mutuamente benéfica, consideramos que as organizações se esforçam para fornecer amplas oportunidades de crescimento e desenvolvimento. No entanto, estes esforços muitas vezes são insuficientes.

A DecisionWise notou que o crescimento profissional é um fator-chave para o engajamento dos colaboradores e para entender a razão, iremos elucidar esta discussão com base em duas questões:

  1. O que é crescimento profissional?
  2. Quem é o responsável pelo crescimento profissional?

Responder a essas duas perguntas dará clareza sobre como melhorar essa parte crítica da experiência do colaborador.

O que é crescimento profissional?

A maioria das pessoas se sente confortável em tratar o “crescimento profissional” como um único conceito. Em vez de defini-lo de maneira geral, sugiro que reformulemos a questão sob dois aspectos:

  1. O que é crescimento profissional para a organização?
  2. O que é crescimento profissional para o colaborador?

É necessário dividir a questão. Isto porque as definições podem ser completamente diferentes. Aprendi essa lição importante com minha própria carreira. 

No início (como gerente), prestei muita atenção ao crescimento e desenvolvimento da minha equipe. Tentei desafiá-los e acompanhei seu progresso. Meu objetivo era ajudá-los a crescer para que pudessem enfrentar os desafios. Certo dia, minhas perspectivas de crescimento profissional mudaram durante uma conversa que tive com uma colega de trabalho. Ela me disse que desde que assumiu seu cargo, sentia-se desafiada todos os dias. Ela notou que estava experimentando um enorme crescimento, mas acrescentou: “Estou crescendo de uma maneira que não quero”. Em outras palavras, o crescimento que eu esperava dela para melhorar minha equipe e a organização, não estava alinhado com o que ela queria e, alguns meses depois, ela acabou deixando a organização por uma oportunidade diferente.

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É claro que o crescimento profissional não tem o mesmo valor para todos os colaboradores. As organizações esperam que as pessoas cresçam, cumpram suas funções e responsabilidades e preparem-se para o futuro. O fato de um profissional julgar esse tipo de crescimento atraente depende da percepção se é uma oportunidade  ou uma obrigação. Portanto, se o crescimento resulta em engajamento ou não, depende de como o colaborador enfrenta os desafios.

Olhe por meio da lente do colaborador

O primeiro passo é olhar para cada experiência de crescimento individualmente, por meio das lentes do colaborador que a está vivenciando. O profissional considerará a experiência atraente ou pouco atraente? A experiência o ajudará a melhorar em sua função atual ou o preparará para algum cargo futuro? Se os colaboradores não conseguirem enxergar um ganho claro com essa experiência, sua percepção geral será negativa.  

Desenhe uma imagem atraente e conectada

Muitos planos de crescimento profissional são insuficientes porque não traçam um quadro convincente para o futuro do profissional. Normalmente, os planos de desenvolvimento são uma série de objetivos de melhoria desconexos e não relacionados. Eles não se conectam com as iniciativas organizacionais e não possuem as perspectivas do colaborador. Quando vislumbram claramente o que podem alcançar, fica mais fácil aceitar a rotina diária.  Os desafios que estão enfrentando no dia a dia podem efetivamente torná-los melhores, no presente e no futuro, mas se eles não perceberem esta conexão, os desafios parecerão apenas estresse. 

Definir o crescimento profissional é difícil porque será diferente para cada indivíduo da organização. Isso significa que cada um desempenhará um papel fundamental e terá o seu índice de satisfação relacionado ao seu crescimento, o que nos leva ao próximo questionamento.

Seja claro sobre quem é o responsável pelo crescimento profissional

Parte da compreensão do crescimento profissional é definir quem é responsável por ele. É responsabilidade da organização? É responsabilidade de cada colaborador, individualmente? É responsabilidade dos líderes? Se eu perguntasse à maioria dos executivos, quem é responsável pelo crescimento profissional, eles diriam que os profissionais são responsáveis por seu próprio crescimento. Se eu perguntasse aos membros da maioria das empresas, eles  diriam que o crescimento profissional é responsabilidade da organização. Nenhuma das partes assume a responsabilidade pelo crescimento profissional e muitas pessoas acabam deixando a organização no anseio de encontrá-lo. Obviamente, a organização não pode assumir completamente a responsabilidade pelo crescimento profissional de seus colaboradores e os mesmos são impotentes para assumi-la sem recursos e oportunidades. Ao mesmo tempo, os líderes também dependem da disponibilidade de recursos da organização e da iniciativa dos membros de suas equipes.

O colaborador, o líder e a organização têm papéis a desempenhar no apoio ao crescimento profissional. Definir a função de cada parte pode esclarecer onde podem estar ocorrendo as desconexões. Por exemplo, os colaboradores podem ser responsáveis por compreender e esclarecer sua direção, a médio e longo prazos. Eles também podem identificar oportunidades a serem perseguidas, objetivos a serem alcançados e mentores para orientá-los nesta trajetória. O papel do líder é promover discussões (frequentes) com os membros de suas equipes sobre seus objetivos, curva de evolução e ampliar os desafios. O papel da organização é o de fornecer recursos e oportunidades para os líderes e colaboradores alavancarem a construção e condução de planos de desenvolvimento profissional.

Conclusão e recomendações

Definindo o crescimento profissional da perspectiva do colaborador, da organização e de quem é o responsável por este crescimento, você pode construir um plano de desenvolvimento.

Considere estas seis ações para embasar as percepções sobre o crescimento em sua organização:

  1. Defina claramente os papéis da organização, do colaborador e do líder no crescimento dos profissionais.

  1. Forneça recursos organizacionais para permitir que as pessoas controlem seu crescimento individual, ou seja, orçamentos para treinamentos, mentores, planos de desenvolvimento profissional.

  1. Certifique-se de que os líderes tenham uma compreensão clara da carreira de curto/longo prazos e dos objetivos de crescimento dos membros de suas equipes.

  1. Elabore planos de desenvolvimento profissional tendo em mente a visão de longo prazo dos colaboradores.

  1. Faça mentoria, oriente os profissionais a enxergarem os desafios e dificuldades que estão enfrentando como bases para o futuro.

  1. Capacite os profissionais a buscarem tarefas e atribuições que se encaixem em seus objetivos.

Na maioria das organizações, o crescimento dos colaboradores ocorre de forma orgânica. Naturalmente, algumas pessoas estão satisfeitas com o crescimento que estão experimentando. Muitas terão dificuldade em notar um crescimento significativo. Entender o que significa crescimento profissional pode ser o ponto de partida para a construção de uma cultura de crescimento. Quando os colaboradores se sentem bem com as oportunidades que têm pela frente, é muito provável que permaneçam e se engajem em suas organizações.

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